En un mercado donde las empresas tienen acceso a más información que nunca, contar con datos ya no es suficiente. El verdadero reto está en saber interpretarlos, entender qué hay detrás de ellos y convertirlos en decisiones capaces de transformar un negocio.
Esa ha sido precisamente la apuesta profesional de Alejandra Abrego, cofundadora de Tradeo, Avanta y OnTarget, y fundadora y directora general de Catalyst, una firma de investigación de mercado y consultoría estratégica que busca conectar los datos con el entendimiento profundo de las personas y las necesidades de las marcas.
Economista de formación, con experiencia en marketing estratégico, insights y liderazgo regional, Alejandra encontró en esa combinación de disciplinas una oportunidad para construir un modelo de consultoría que respondiera a una necesidad que ella misma experimentó como cliente: no solo recibir información, sino obtener respuestas claras sobre qué hacer con ella.
Desde su experiencia al frente de Catalyst y de otras empresas especializadas en investigación y consultoría, habla sobre la evolución del consumidor, la importancia de las emociones en las decisiones de compra, los desafíos de crecer desde El Salvador hacia otros mercados y el talento necesario para transformar datos en historias y estrategias que generen resultados.
ElPunteo: Desde su perspectiva como fundadora y directora general, ¿cómo definiría qué es Catalyst?
Alejandra Abrego: Nos visualizamos como un doctor: el paciente, que en este caso es la marca, llega y dice: “Tengo este problema”. Nosotros lo diagnosticamos y le damos la receta. Si le damos la receta equivocada, puede tomar una decisión equivocada.
He sido la cofundadora de varias empresas, no solamente Catalyst. Tenemos Tradeo, Avanta y OnTarget, que se dedican a temas relacionados con investigación de mercado y consultoría.
Catalyst fue la primera. La fundé hace ocho años y actualmente está más dedicada a temas relacionados con marcas: salud de marca, entendimiento de los consumidores, entendimiento de su customer journey, posicionamiento y también consultoría para posicionamiento o reposicionamiento de marca.
Tradeo también es una agencia regional de investigación de mercado, pero nos hemos especializado en estudios inmobiliarios. Con todo este boom de proyectos inmobiliarios que ha habido en El Salvador, tuvimos que separar la empresa porque el flujo de trabajo era bastante alto. Ahí estoy con otro socio y hemos crecido. La empresa tiene tres años.
Recientemente fundamos Avanta, que será la empresa con la que exportemos servicios a otros países de Centroamérica, como Honduras y Guatemala. Hay ciertas empresas en esos países que no nos compran si no tenemos oficinas o una representación legal local.
En Catalyst trabajamos con varias cuentas regionales y no nos piden eso, pero son cuentas regionales que se manejan desde acá. Para poder crecer y expandirnos hacia cuentas propiamente de Guatemala u Honduras, vimos necesario ampliar la operación, tener otra empresa y sumar más socios.
Orígenes de una Visionaria
EP: Ha desarrollado una carrera que combina economía, datos y marketing. ¿Cómo llegaron a encontrarse todas estas áreas que hoy forman parte de su trayectoria profesional?
AA: Yo estudié la Licenciatura en Economía y Negocios en la ESEN, pero mis especialidades las saqué en finanzas, no en marketing.
En realidad, cuando empecé a buscar trabajo, veía solo cosas de marketing, y muy poco de finanzas. Mi primer trabajo fue en Telecom, que ahora es Claro, como analista de marketing estratégico. Ahí conocí un marketing más analítico.
Me gustó porque me permitía desarrollar mis talentos. Para mí, cuando salí de la ESEN, marketing era más publicidad y no conocía esta parte más analítica y estratégica.
Después estuve en Leche Salud, siempre viendo la parte de marketing estratégico, y luego entré a Industrias La Constancia, que ha sido como mi gran escuela en toda la parte de estrategia e insights.
Ahí tuve la oportunidad de ser directora de las marcas de Coca-Cola y cervezas, y de ver toda la parte de insights. Fue donde pude observar una necesidad. Tenía un presupuesto importante para invertir en estudios de mercado y pude trabajar tanto con empresas extranjeras, de las más importantes del mundo, como con empresas locales.
Ahí me di cuenta de que, sin importar si era una empresa global o local, ninguna me daba lo que yo necesitaba: recomendaciones basadas en el estudio.
Nadie se involucraba realmente en entender cómo funcionaban las marcas, de dónde venía el dinero, cuál era la rentabilidad o cómo funcionaba el modelo de negocio. Era necesario tener un pensamiento más estratégico, que ya está más del lado de la consultoría.
Entonces, nos tocaba contratar consultores aparte. Yo estaba pagando mucho dinero a cada empresa y no había una forma de integrar ambas cosas.
Ahí fue cuando pensé: sería bueno que existiera una empresa que pudiera vincular ambas cosas. No solamente entregar data, sino entender cómo esa data se convierte en insights y en recomendaciones accionables.
EP: Entonces, Catalyst nació a partir de una necesidad que usted misma experimentó como cliente: necesitaba recibir algo que las empresas de investigación no estaban entregando. ¿Cómo fue el proceso de fundar Catalyst una vez que identificó esa oportunidad? ¿Fue una decisión inmediata o un proceso que tomó tiempo?
AA: Yo había tenido un primer intento cuando tenía 24 años. Solo tenía cuatro años de haber salido de la universidad y traté de hacer una empresa similar, pero realmente no me fue tan bien porque necesitaba mucho tiempo y yo estaba trabajando.
Al final era: o trabajo o tengo la empresa. En ese momento todavía no había estado en ninguna empresa multinacional y, para poder hacer consultorías o dar recomendaciones de mayor impacto, necesitaba aprender más.
Luego entré a Industrias La Constancia, mi gran escuela. Estuve cinco años y tuve colaboración regional entre todos los países de Latinoamérica e incluso de Europa. Aquí en El Salvador se hacían pilotos para todo el mundo. Aprendí mucho de toda la gente que trabajaba en ese momento y fue de gran ayuda, porque muchos de los contactos que tuve durante esa época me ayudaron después, cuando ya tuve mi propia empresa.
Después estuve en Premium Restaurants, donde fui gerente regional de estrategia e insights para Pizza Hut, Starbucks, China Wok, KFC y Wendy’s. Veía Centroamérica y también México por un tiempo.
Ahí fue cuando dije: realmente ya trabajé en las empresas que más invierten en investigación de mercado y creo que ahora sí estoy lista para poner mi propio negocio. Entonces me aventuré. No fue fácil, pero tenía una red de contactos y networking laboral de empresas multinacionales. Muchas de esas personas se habían ido a trabajar a otras empresas.
Lo primero que hice fue buscarlas y presentarles mis servicios. Así fue como, al mes y medio, ya tenía un proyecto grande y poco a poco fui creciendo.
EP: Ahí también se evidencia la importancia de cultivar buenas relaciones profesionales. Probablemente el escenario habría sido muy distinto si se hubiera aventurado a los 24 años.
AA: Sí. Creo que tomé la decisión correcta al esperar y cultivarme profesionalmente.
Mi formación en economía me ayuda porque muchas de las cosas que pasan en las marcas tienen una interrelación con lo que está pasando en la parte macroeconómica. Entonces puedo darles a los clientes análisis interconectados.
La parte financiera también es importante porque, al final, el objetivo es cómo hacer una marca rentable y sostenible en el tiempo. Me meto mucho en temas como los estados financieros y todo lo relacionado con el negocio, para tener una visión más holística de la marca.
De los datos a las decisiones
EP: Hablemos ahora de cómo convertir estos datos, que pueden parecer tan abstractos, en decisiones concretas. En Catalyst utilizan la frase “Strategic thinking, actionable insights”. ¿Qué es para usted un insight realmente accionable? ¿Cómo se reconoce?
AA: El proceso consiste en entender qué está pasando con la marca o la categoría del cliente y, sobre todo, por qué está pasando. Pero el porqué a profundidad: por qué las personas deciden de determinada forma y qué puede hacer la marca al respecto.
Después del descubrimiento del insight tiene que venir un “¿y qué hago con esto?”.
Si la empresa escucha el insight y no hay algo claro que hacer, no es un insight fuerte.
Es importante que un insight esté adaptado a una acción concreta, que tenga una implicación y que tenga impacto en la empresa.
EP: Hoy las empresas tienen acceso a una cantidad de información mucho mayor que antes. ¿Por qué tener datos no necesariamente significa tomar mejores decisiones? ¿Por qué tiene que existir un proceso en medio?
AA: Porque a veces, sobre todo con herramientas como Power BI, se ponen en los dashboards un montón de métricas e indicadores, pero no se construye nada con ellos.
Lo importante es construir un storytelling de qué está pasando. Darle vida a esos datos e interconectarlos.
Esa parte de interconexión de los datos es donde nosotros agregamos valor. Nosotros no vendemos estudios de mercado ni data. Lo que ofrecemos al cliente son insights que sean el input clave para la definición de su estrategia.
Con esos insights, el cliente puede cambiar el rumbo de su marca. Justamente el nombre Catalyst parece tener relación con esa idea.
Catalyst significa ser catalizadores o aceleradores del crecimiento de nuestros clientes, como una reacción química: interviene un catalizador y sucede una reacción. Lo mismo buscamos al trabajar con nosotros; que el cliente vea una aceleración en su crecimiento.
Es poder llegar más rápido a esas interconexiones que le van a permitir tomar las decisiones correctas.
Cómo ha cambiado el consumidor
Entrevistadora: Después de aproximadamente 20 años de experiencia trabajando con consumidores, ¿qué ha cambiado en los últimos años en la manera en que se comporta el consumidor?
AA: Es un consumidor más digital, pero que sea digital no quiere decir que ya no le importe la interacción humana. Siempre hay ciertos procesos en los que la interacción humana es importante. Por ejemplo, nos pasa en el día a día con los chatbots de los bancos. Es un cliente digital, pero tal vez para resolver una queja la interacción mediante un chatbot no es la forma apropiada de manejarla.
Entonces, vemos que el cliente digital puede utilizar herramientas digitales, pero hay ciertos pasos del customer journey que prefiere que sean presenciales o que tengan algún tipo de interacción humana.
También vemos un consumidor más impaciente, quiere las cosas más rápido. Nosotros medimos, por ejemplo, para la categoría de laboratorios clínicos, cuánto tiempo espera una persona para recibir sus exámenes, y ese tiempo cada vez va bajando.
Al final, aunque sean exámenes de salud, el cliente espera una mayor velocidad y automatización. Es un consumidor más impaciente.
EP: ¿Qué considera que muchas marcas están entendiendo mal sobre las nuevas generaciones de consumidores? ¿Cuál es un error común que ha detectado?
AA: Se piensa que, como la gente más joven es más digital, ya no necesita conexión emocional ni tanta presencia humana. Y no es así.
También está el tema de seguir trends, memes o hacer determinadas cosas en TikTok pensando que eso hará que la marca destaque.
El problema es que todas hacen lo mismo. Todas las marcas hacen trends y TikToks de la misma forma, entonces terminan viéndose iguales y no se diferencian.
Los jóvenes de hoy buscan marcas auténticas, que reflejen algo y tengan un punto de vista diferente.
Construir una empresa salvadoreña con alcance regional
EP: Catalyst ha realizado más de 2,000 estudios y proyectos y ha trabajado en más de 10 países. ¿Qué tan difícil es construir una empresa salvadoreña que pueda competir y trabajar a nivel regional? ¿Cuáles han sido los principales obstáculos?
AA: Antes de la pandemia no había tanta apertura a contratar empresas de otros países. Existía la idea de que, para hacer estudios presenciales, había que conocer el mercado local, vivir ahí y tener ese contexto cultural. Pero sí se pueden hacer estudios digitales y también realizar inmersiones para conocer cada país.
Después de la pandemia hubo más apertura a contratar empresas de otros países que pudieran adaptarse a la realidad de cada mercado. Ahí se nos abrió una puerta para poder trabajar con muchas marcas.
Ahora queremos expandirnos más, pero nos hemos encontrado con un obstáculo: muchas empresas piden que la facturación sea local.
Lo que hacíamos era facturación de exportación de servicios a otros países, pero para varias empresas, por temas de tipo de cambio, es difícil conseguir dólares. Prefieren proveedores que manejen moneda local.
Por eso ya estamos abriendo operaciones locales en Guatemala y Honduras. Hemos visto que esos dos países tienen un alto potencial de crecimiento y, a futuro, Costa Rica.
La ventaja de entender al consumidor local
EP: Desde su experiencia trabajando con distintas marcas, ¿qué ventaja tiene una empresa centroamericana frente a empresas globales cuando se trata de entender al consumidor local?
AA: Hay empresas globales reconocidas que tienen presencia aquí en el país y que hacían que la inversión en estudios de mercado fuera bastante inaccesible por temas de precio. Eso fue otra cosa que vi cuando era cliente. Yo decía: “Esto se puede hacer de una forma más optimizada y no tan elevada o poco accesible”.
Nosotros hemos trabajado mucho en eso. No se trata de decir “ofrezco los precios más bajos”, sino de ofrecer una inversión más accesible para que las empresas puedan conocer a sus consumidores.
Muchas empresas tienen el paradigma de que hacer estudios es caro y que no es rentable, pero se trata de demostrarles que cuesta más tomar una decisión sin insight que con insights. Hay que preguntarse cuál es el costo de tomar una decisión equivocada versus invertir en un estudio de mercado.
También buscamos que hacer un estudio de mercado no sea algo inalcanzable, sobre todo para las empresas que nunca han hecho uno.
Así como hemos trabajado con grandes empresas multinacionales que tienen grandes presupuestos, también trabajamos con empresas que están creciendo y con emprendedores, para darles soluciones adaptadas a su realidad.
Son empresas a las que quizás estas grandes compañías globales no están tan interesadas en llegar.
Liderazgo femenino
EP: ¿Qué obstáculos ha encontrado como mujer al construir su carrera y posteriormente su propia empresa?
AA: Realmente, y siendo sincera, al momento de tener mi propia empresa como mujer no he sentido que haya tenido una desventaja. Lo sentí más cuando estaba en el mundo corporativo. Ahí sí se sentía cierta discriminación, ya fuera salarial, de responsabilidades u otros paradigmas relacionados con el liderazgo femenino.
Ahora, manejando mi propia empresa, la verdad es que no he sentido muchas trabas. Creo que cuando una mujer proyecta liderazgo, seguridad y una idea clara de la propuesta de valor que ofrece, se encuentra también con la confianza de los clientes.
Como mujer, he encontrado más cosas positivas. Hemos generado impacto en muchas marcas y mi equipo ahora es más mixto. Al inicio eran puras mujeres, y eso ha sido una ventaja para mí.
Lo que los números no pueden explicar
EP: Después de más de 15 años trabajando con marcas, consumidores y datos, ¿qué ha aprendido sobre las personas que los números no pudieron haberle enseñado? ¿Qué conocimiento más pragmático tiene sobre las personas?
AA: Los números explican el qué, pero las personas y el conocimiento de las emociones explican el porqué. Ambos elementos van de la mano. Trabajar en esto también requiere un poco de psicología, o bastante de psicología. Yo siempre digo: Hay que entender las motivaciones humanas, cómo funciona el cerebro y cómo funcionan las emociones.
Las decisiones de compra no son racionales, sino emocionales. Los drivers por los que la gente dice “me voy por esta marca o por esta otra” no son, en la mayoría de los casos, funcionales, sino emocionales. Entender por qué una persona actúa como actúa es súper importante, así como saber leer a las personas.
Nosotros utilizamos métodos diferentes a los que utilizan otras agencias, basados en emociones. Yo no le pregunto a alguien: “¿Esto le gustó?” o “En una escala del 0 al 10, ¿qué tanto le gustó?”. Le muestro emociones y le pregunto qué emoción sintió al ver un concepto, por ejemplo.
A partir de lo que responde, podemos determinar si ese concepto va a tener un buen resultado o no. El poder entender las emociones es lo más importante.
EP: En una empresa que depende tanto del conocimiento y del talento de las personas, ¿cómo ha construido el equipo de Catalyst y qué busca en alguien para que pueda formar parte de la empresa?
AA: En cuanto al conocimiento técnico, prefiero que las personas vengan recién salidas de la universidad, porque así puedo ayudarlas a formarse. Sí tienen que tener una habilidad analítica, pero sobre todo deben tener capacidad de comunicación y de construir historias.
Yo les digo que esto es como armar un cuento: pasó esto, pasó esto otro, por esto ocurrió aquello y, entonces, llegamos a una conclusión. Esa capacidad de contar historias relevantes para las marcas es algo en lo que me fijo mucho.
Es una cualidad que puede desarrollarse. Incluso he tenido personas muy introvertidas que han logrado desarrollar estas capacidades. También es importante que tengan capacidad para aprender y escuchar, porque aquí toca estar escuchando a todo mundo e interpretar.
No se trata solamente de que alguien sepa trabajar con números y calcular datos, sino de que tenga la capacidad de combinar ambas cosas: lo analítico con la comprensión de las personas y sus emociones.
EP: ¿Qué consejo le daría a una persona que tiene una idea de negocio, pero todavía no se atreve a dar el primer paso?
AA: Primero, asegurarse de que uno nunca está completamente preparado para emprender. Hay que tener las bases: una propuesta de valor diferenciada y clara. Hay que saber qué se va a ofrecer de diferente frente a lo que ya existe en el mercado y cómo se va a innovar.
Al ingresar con una propuesta de valor diferente hay una mayor probabilidad de éxito que si uno viene a ofrecer más de lo mismo.
Lo segundo es quitarse el miedo. Siempre hay problemas y situaciones inesperadas. Es un mundo más inestable que el mundo corporativo. En el mundo corporativo uno recibe su cheque y tiene más estabilidad salarial. Aquí uno tiene que forjarse todos los días sus ingresos.
Pero no es algo imposible. Al final, como le decía, si uno transmite a los clientes confianza, coherencia y una propuesta de valor diferenciada, no hay por qué tener miedo.
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Después de años trabajando entre datos, marcas y consumidores, Alejandra ha encontrado que entender a las personas requiere mucho más que números. La información puede mostrar qué está sucediendo, pero son las emociones, las motivaciones y el contexto los que permiten comprender por qué sucede.
Esa mirada es también la que ha definido su camino como emprendedora: identificar una necesidad, construir una propuesta de valor diferenciada y rodearse del talento capaz de llevarla más lejos. Hoy, mientras Catalyst avanza hacia nuevos mercados de la región, su visión permanece centrada en una misma idea: que el conocimiento tenga un propósito y que cada insight pueda convertirse en una decisión que haga crecer a una marca.
